¿Cómo hizo Apple para que Sony creara el iPod, que esencialmente mató al Walkman? Todo se redujo a la regla de no silo.

Hace algunos años, Elon Musk escribió un correo electrónico a los empleados de Tesla describiendo las formas en que la empresa podría diferenciarse de sus competidores. «Obviamente, no podemos competir con las grandes compañías de automóviles en tamaño», escribió Musk, «por lo que debemos hacerlo con inteligencia y agilidad».

Parte de la «inteligencia y agilidad», insistió Musk, fue resistir la tendencia a crear divisiones dentro de Tesla, un problema que a menudo infecta a las empresas a medida que crecen en tamaño.

Musk explicó:

Los gerentes deben trabajar duro para asegurarse de que no están creando silos dentro de la empresa que creen una mentalidad de nosotros contra ellos o que impidan la comunicación de alguna manera. Desafortunadamente, esta es una tendencia natural y debe combatirse activamente. ¿Cómo puede ayudar a los departamentos de Tesla a erigir barreras entre ellos o ver su éxito como relativo dentro de la empresa en lugar de colectivo? Todos estamos en el mismo barco. Considérese siempre trabajando por el bien de la empresa y nunca por su departamento.

Curiosamente, Steve Jobs alentó una filosofía similar en Apple muchos años antes.

Jobs regresó a Apple en 1997, con la empresa al borde de la quiebra. Poco después, Apple comenzó a trabajar en un nuevo dispositivo que Jobs describiría inteligentemente como «mil canciones en tu bolsillo». Ese dispositivo, por supuesto, fue el iPod.

El iPod fue conocido como «el asesino de Walkman», una referencia al anterior rey de la cuota de mercado en reproductores de música portátiles, el Sony Walkman. Pero, ¿cómo pudo Apple superar a Sony, una gran corporación que dominaba el mercado, era dueña de su propia compañía de música y que ella misma había creado el Walkman?

Porque Jobs adoptó la «regla de no silo».

En su biografía sobre Jobs, Walter Isaacson explica:

Por qué [Sony] ¿falló? En parte porque era una empresa, como AOL Time Warner, que estaba organizada en divisiones (esa palabra en sí era ominosa) con sus propios resultados; el objetivo de lograr una sinergia en estas empresas incitando a las divisiones a trabajar juntas solía ser difícil de alcanzar.

Jobs no organizó a Apple en divisiones semiautónomas; controlaba de cerca a todos sus equipos y los impulsaba a trabajar como una sola empresa cohesiva y flexible, con un resultado final de pérdidas y ganancias.

Isaacson continúa describiendo cómo Sony, como muchas empresas, también se preocupaba por la canibalización. La construcción de un nuevo reproductor de música y un servicio que animara a las personas a compartir canciones digitales probablemente perjudicaría a la división de discos de la empresa. Pero Jobs predicó que una empresa no debe tener miedo de canibalizarse a sí misma.

«Si no te canibalizas a ti mismo, alguien más lo hará», dijo Jobs.

Como ilustran estas dos historias, la regla de no silo se entretejió inseparablemente en las doctrinas de la empresa que ayudaron a conducir al éxito de Apple y Tesla. Es una regla que se basa en principios de inteligencia emocional, la capacidad de hacer que las emociones trabajen a su favor, en lugar de en su contra.

Y también puede ayudar a su organización.

Por qué debería adoptar la regla de no silo

A medida que su empresa crece, también lo hace el potencial de comportamiento divisivo. Ya sea consciente o inconscientemente, los equipos a menudo competirán entre sí y, a veces, trabajarán en contra de los mejores intereses de los demás, en un intento de causar una impresión favorable en el jefe.

¿Cómo combatir esta tendencia?

Adoptando la regla de no silo.

Anime a los líderes de la empresa a ver el panorama general y a trabajar por el bien de la empresa en su conjunto. Puede hacer esto a través de sus mensajes, como Musk. Pero, como Jobs, también debes hacerlo por la forma en que organizas tus equipos y el ejemplo que te das.

Por ejemplo, al formar un equipo para trabajar en un proyecto, asigne miembros de diferentes departamentos para que trabajen juntos. Si se trata de un proyecto de marketing, incluya al menos un miembro de sus departamentos de productos, diseño, finanzas y operaciones, y viceversa.

Esfuércese por aumentar la amplitud de los roles individuales de los miembros del equipo o capacite a las personas en diferentes departamentos. Cree ciclos de retroalimentación que ayuden a las personas a comprender cómo el trabajo de su equipo afecta al de otros equipos. Esto ayuda a las personas a pensar de manera más crítica, a comprender cómo funciona la empresa en conjunto y a desarrollar métodos que utilizan los recursos en un área para resolver problemas en otra.

Finalmente, si está trabajando en equipo y usted o sus colegas se encuentran con un problema difícil, compártalo. Pedir ayuda. Pida específicamente a las personas que trabajan fuera de su departamento que le ayuden a ver más allá de su perspectiva limitada y a promover el pensamiento innovador.

Por supuesto, la regla de no silo funciona solo si logra que todos en la organización se comprometan. Por lo tanto, asegúrese de que usted, y los líderes de la empresa, estén dando el ejemplo correcto. Recompense no solo a los que se desempeñen bien, sino también a los que ayuden a otros a hacerlo.

Reitere que el único resultado final real que importa es el resultado final de la empresa.

Haga esto correctamente y utilizará la regla de no silo para fomentar la verdadera colaboración dentro de su empresa, y hacer que las emociones trabajen a su favor, en lugar de en su contra.

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